【新闻】挺立船头笑大风油炸设备

发布时间：2020-10-19 00:18:23 阅读：次来源：水分计厂家

中国第一汽车集团哈尔滨变速箱厂厂长兼党委书记许振艳，是哈尔滨企业界知名人士，在他的领导下，该厂以崛起速度之快，产品的科技含量之高，产值利润之丰，自觉纳税额度之巨的骄人业绩备受瞩目。　　许振艳2002年初到哈变厂担任厂长兼党委书记，他励精图治，带领全厂员工大刀阔斧地进行改革，使工厂发生了巨大变化。当年底就被黑龙江省总工会、省经贸委等4家主管部门授予省首届“创新杯”竞赛“创新能手”和“创新成果奖”光荣称号；2003年被哈尔滨市委、市政府授予“财源骨干企业特殊贡献奖”；2004年9月被中国齿轮专业协会推选为齿轮行业第二届优秀企业家；2004年11月被哈尔滨市政府授予哈尔滨市第十三届劳动模范；哈尔滨市道里区人大代表；市十一次党代会代表。许振艳之所以取得今天这样的辉煌成就，源于他在哈尔滨变速箱厂的生产经营实践中，始终坚持务实精神，不空谈，不讲形式，善于哲学的理性思考，真抓实干，除旧布新，牢固树立和认真落实科学发展观。

超前开发挖掘潜在市场

许厂长常说，没有前瞻性的预测，就不能在汹涌的大潮中扬帆出海。要使哈变厂站稳，就要“快鱼吃慢鱼，加速开发新产品”。开发新产品难矣！可许振艳认准一个理，企业中产品是灵魂，是生存之本。他坚信：“产品的科技进步是企业生存的前提条件，而科技进步又是企业发展的永恒主题”。他上任伊始就把发展战略重点定格在产品的开发和升级上，明确了产品开发要围着市场转。他通过周密的市场调研和分析，集思广益，果断决策，该厂很快开发出10挡变速箱、客车专用变速箱和工程机械专用变速箱等新产品，快速抢占市场。2003年，他带领科技人员共开发试制各种新产品226种，其中变速箱总成164种。由他决策并主抓的CA7－120kgm变速箱的开发设计，在不到一年的时间内试制成功，解决了扭矩120kgm重型变速箱断挡问题，提高了齿轮强度，增加了强制润滑，保证了变速箱总成的可靠性，并成为2004年工厂主打产品。开发的8TA、9TA重型变速箱已经达到国际先进水平，盆角齿已出口到意大利等发达国家。他坚持“生产一代，开发一代，储备一代，预测一代”的产品开发方略和“依托一汽集团，开发外部市场”的市场开发策略，以用户为中心，加速市场开发，抢占更多的市场份额。在2005年的营销工作上，改变市场结构，全力开发集团以外的市场份额。经过一年的努力，该厂外部市场开发取得明显效果。在不断扩大中重型车市场份额的同时，又扩大开发了客车市场和工程车市场，客车变速箱已销售了5923台，比去年同期增长了73%；工程变速箱由2004年189台上升到689台，增长了265%；从而使集团外部市场份额比2004年上升7%。除此之外，还重点抓了售后服务。在售后服务中提出以用户为中心，完善服务体系与服务流程，加大服务力度，改善服务机制等一系列要求，并狠抓落实，取得了显著效果，用户满意度明显提升。在他到厂的当年，就将工厂的4.3亿元工业总产值，拉升到9.6亿元，是历史最高记录的223%；利润从4797万元提升到8112万元，是历史最高记录的170.8%，实现了历史的新突破。2004年，产销双双突破了当年预计水平，产值实现7.38亿元，完成年计划147.33%；销售收入7.46亿元，完成了年计划的149.21%。资产负债率由2000年的102.4%下降到84.04%。工厂在2003年、2004年和2005年，连续3年被中国机械工业协会、国家机械网、中央电视台、人民日报、经济日报等多家机构、媒体选入《中国机械500强企业》。

借助信息管理再上新水平 　　前方惊浪涛天，前方没有标出航线，许振艳立志要做个好舵手。企业在顺利完成2000版质量体系文件换版后，他决定2004年全面贯彻ISO/T16949质量标准，在厂里掀起了新一轮“建体系、建流程”活动。现已建立起23个分支体系，包括131项规章制度和流程的管理体系，并形成了《管理手册》，做到“事事有法可依，人人依法办事，项项违法必究”。争取在2005年10月前通过认证，获取证书，全面提升企业的管理水平。　　2003~2004年，针对哈变厂设备老化，设备系数仅为0.23的问题，许厂长果断决策，投资5353万元引进世界顶级设备8台套，国内先进设备27台套。为达到既节约资金，又保证设备水平，他采取招投标方法，经过供应商的竞争，节约资金264.7万元。　　面对中国变速箱行业的现在和未来，许振艳思考着企业如何跟上，并且处于行业发展的前列。他认定企业的竞争就是科学管理的竞争，果断在企业中采用计算机管理技术，用现代化的理念，建立起一整套全新的管理机制。在他的主持下，工厂建立了生产、销售、供应、人事、财务、成本、设备、办公自动化等22个管理子系统，ERP企业资源计划管理系统，全面实现了计算机管理系统升级，增强了系统功能，企业管理水平有了很大的提高。　　磁场效应推进TPS管理工程

一个团队需要一个核心，并以此建立磁场效应。许振艳要在企业创建一个核心磁场，他知道，这需要自己有好点子。2004年，他提出向丰田学习，推行TPS管理方式，目的在于减少浪费、规范运作、提高效能。他说：TPS管理方式的推行是一个持续不断的工作，要坚持“0”和“1”的拆分，把推行TPS作为永不竣工的工程，使哈变厂的管理水平不断迈上新的台阶。在他的大力倡导下，该厂成立了“TPS”推进领导小组，编制了推进计划，确定了试点部门和项目，组织了各种方式的培训，保证执行人员对丰田管理模式有深入的把握，并完整准确地传达到每个操作岗位。目前，在节省原材料，减少在制、生产节拍平衡等方面已初见成效。在该厂变速箱车间开展的一个流和准时化生产的试点工作正在积极推行。　　“5S”现场管理工作是推进TPS的基础环节，他严格要求，狠抓落实。各车间都成立了TPS管理组，厂党委及时用典型案例引路。通过对现场的规范，明确“场所、方法、标识”，确定了“定点、定容、定量”，及大量使用目视管理，标准化作业等方法和手段，同时将生产现场划分责任区，落实到班组管理，再由班组分解到个人，使现场管理真正纳入到班组管理之中。通过目视化管理，明确班组长的作用和责任，重新规范了班组管理板，将标准作业、作业区域、物流通道和安全警言明确地标识出来。做到事事有人管、人人有责任，使现场管理水平明显提高。设备被重新布局，在变速箱车间形成了13条生产线同步生产，设备潜力被挖掘出来，故障停机率下降6%。许振艳的核心磁场作用被发挥得淋漓尽致，保证了生产计划的顺畅完成。　　以人为本舞起腾飞的翅膀 　　许振艳把自己牢牢栓在了企业的大船上。他深知身教胜于言教的真谛，事事以身作则，大的方面不含糊，小的方面也一丝不苟。他强调做好员工的思想政治工作，注重企业文化建设。他认为，在企业经营管理中，企业文化居于重要地位，对于增强企业凝聚力，树立企业良好形象，增强竞争力具有重要作用。因此，他十分注重营造具有哈变厂特色的企业精神和企业风貌。　　作为一把手的他，深知人才对企业发展的重要，他尊重知识、尊重人才，依靠科技进步，促进企业发展。在收入分配上，他提出向科技人员倾斜的政策，每年评定一次技术骨干。2004年在专业技术人员、管理人员、复合型操作工人中选拔52名优秀工作者，较大幅度地提高了他们的薪酬待遇，使优秀人才的荣誉与经济利益双得，极大地激发了员工积极向上不断进取的工作热情。　　他还倡导创建学习型组织，提倡“在工作中学习，在学习中工作”。实践中，他积极发挥表率作用，每天都工作得很晚，周六周日从不休息。无论工作多忙，他都坚持认真读书，汲取新的营养。他认为，企业的竞争归根结底是人才的竞争，人赢则赢，因此，他十分重视对员工的培训工作。2005年以来，共举办各类培训班73个，参加人数6821人次。为提高二级经理以上干部管理水平，聘请知名教授来厂讲课，派出7人参加市里研究生班，9人参加机电一体化本科班，49人参加中央党校经济函授班，30人参加集团公司和省市组织的各类业务培训班，营造了极其浓厚的学习氛围。

他是一位光明磊落、作风民主的领导干部，坚持民主管理的工作作风，不搞“一言堂”，坚持每月一次全厂干部大会制度，在会上将工厂的生产经营情况和管理动态传达给全厂干部，增强员工与企业同呼吸共命运的责任感。为此得到哈尔滨市总工会和国资委的厂务公开检查团的好评。　　心系员工冷暖，为员工解决实际问题。他要求厂工会日常积极开展扶贫济困和送温暖工作，今年春节，厂工会又对49名困难职工给予补助，对80多名员工进行了走访慰问。除定期举办一些娱乐活动，丰富员工业余文化生活外，还不惜投入大量资金为员工解决困难。如，解决多年积压医药费120余万元；为全厂员工做身体检查；近期为提高家属区供水质量，更换管道，仅生活用水过滤净化处理系统一项就投入近40万元。　　为了打造钢铁战斗团队，他坚持加强党组织和党风廉正建设，在开展保持共产党先进性教育活动中，把解决党员队伍中存在的突出问题和群众是否满意作为衡量先进性教育活动成败的重要标准，从思想上、工作上解决这些问题。在降成本、提高质量、提高效益上当先锋，达到增强企业竞争力，让用户和员工“双满意”的目的，使党员成为企业发展建设中最优秀的人力资源。

哈变厂取得如此辉煌的成就，不是一帆风顺的，但许振艳认为没有急流险滩，没有波峰浪谷，要你这个舵手干什么？这就是许振艳，一个把科学发展观贯彻到企业的改革和发展的全过程，兢兢业业、忘我工作、锐意进取的企业家。

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